Contexto
A BRK é uma das maiores empresas privadas de saneamento básico do Brasil e atua em todo o ciclo da água, da captação e do tratamento até a distribuição e a disposição final do esgoto. Opera por concessões, PPPs e subdelegações, teve a primeira PPP de saneamento do país e hoje está à frente da maior delas, em Recife. O controle é dividido entre a canadense Brookfield, com 70%, e o FGTS, com 30%.
- Mais de 100 municípios atendidos, em todas as regiões do país
- Mais de 16 milhões de pessoas impactadas pelo trabalho diário das equipes
- Mais de 6.000 funcionários espalhados de norte a sul do Brasil, boa parte deles em campo, em turno e sem e-mail corporativo
- Um propósito que as próprias equipes descrevem como muito consolidado: levar o saneamento para muito além do básico
A gestão de pessoas das operações é conduzida por uma dupla de business partners, Luiza Monteiro e Juliana Cohen, apoiada por um RH local em cada unidade. É esse desenho, com as BPs no centro e os RHs locais na ponta, que explica como o programa chegou aonde chegou.
O Desafio
A BRK usava a pesquisa anual de mercado e reconhecia o valor dela. O que incomodava era o descompasso entre a pesquisa e o tamanho da operação.
- Doze meses são muito tempo em uma empresa espalhada pelo país. Os dados vinham de unidades muito distantes umas das outras e mudavam rápido. Quando a pesquisa seguinte rodava, o cenário já era outro, e a área de Pessoas sentia uma imprecisão que o formato anual não resolvia
- O líder precisava enxergar a ferramenta como dele. Na implantação, o maior esforço foi mostrar valor para as lideranças e fazê-las assumir a responsabilidade pelos dados e pelo engajamento da própria equipe
- O funcionário precisava acreditar no anonimato. Sem essa confiança, ninguém dá a opinião que de fato tem, e o dado perde valor para todo mundo
- O campo tem barreiras próprias. Acesso à internet e ao celular, dificuldade de leitura, pouca disponibilidade no turno, pessoas mais velhas com menos intimidade com tecnologia e, somando tudo, desconfiança de que responder muda alguma coisa
- Havia o receio de criar uma segunda ouvidoria. Tanto a liderança quanto o próprio RH temiam que um canal de opinião aberto passasse a receber temas que pertencem ao canal confidencial da empresa
A pergunta de fundo era como transformar uma escuta anual em rotina de gestão para milhares de pessoas que quase nunca se encontram.
Luiza e Juliana contaram essa construção por dentro, com as perguntas do público respondidas ao vivo. A conversa completa está aqui.
Gravação completa, com o Q&A ao vivo respondido pela BRK.
A Solução
A BRK implantou a teamculture. com os módulos de Engajamento e Pesquisas e fez isso por partes. A iniciativa nasceu na TI corporativa, uma área de cerca de 100 pessoas que sentia falta de informação sobre clima e cultura. Com o valor comprovado ali, a plataforma foi ampliada para todo o corporativo em São Paulo, chegou às operações em 2023, começando pelo público administrativo, e hoje avança sobre o público de campo.
Para a Luiza, a ordem foi decisiva: implantar para 100% dos funcionários ao mesmo tempo “seria um caos”. Cada fase ensinou alguma coisa sobre o público seguinte.
Um filme em vez de uma fotografia por ano
A pesquisa de pulso é semanal. Toda terça-feira o e-mail do Axel chega, e responder leva no máximo dois minutos. Hoje o pulso cobre o público administrativo de todas as operações e o efetivo inteiro na unidade da Zona Oeste+, no Rio de Janeiro, onde a BRK testou primeiro o modelo com o pessoal de campo.
Segundo as duas, levou cerca de um ano de reforço, de comunicação e de insistência do RH com os líderes para a pesquisa entrar na rotina. Desde o fim de 2024 a escuta semanal virou hábito, para as lideranças e para quem responde.
“O principal ganho de um trabalho de engajamento contínuo é conseguir trabalhar o tempo todo com o filme, e não só com a fotografia daquele momento do ano.”
Juliana Cohen, Business Partner de RH, BRK
O dado direto no painel do gestor
Desde o primeiro dia, o gestor recebe o resultado da própria equipe sem filtro, direto no painel dele e em tempo real. A BRK chegou a discutir se o dado ficaria retido no RH e decidiu liberar, porque tratava a plataforma como ferramenta do líder. O RH ficou com a governança: acompanha os números, prepara os reportes e se aproxima das equipes que pedem mais atenção.
“O teamculture. não é do RH. É uma ferramenta do líder. A gente bate muito nessa tecla para o líder ter consciência de que ele é responsável por aqueles dados e pelo engajamento da sua equipe.”
Luiza Monteiro, Coordenadora de RH e Business Partner, BRK
Para consolidar o anonimato, o RH fez rodadas de capacitação e lives com as equipes em que abria a tela do gestor junto com o time, mostrando exatamente o que o líder consegue ver. Com os líderes, a orientação é o outro lado da mesma moeda: usar o dado para entender o time, sem tentar descobrir quem respondeu o quê.
Levar a escuta para quem está em campo
O piloto da Zona Oeste+, há cerca de dois anos, foi a primeira unidade com o efetivo inteiro na plataforma, administrativo e campo. Exigiu um plano de comunicação feito para esse público, e a BRK usou um rito que o campo já tinha: os DDS, Diálogos Diários de Segurança. Os RHs iam até as equipes, explicavam a ferramenta cara a cara, mostravam como acessar e faziam o cadastro junto com cada pessoa.
No interior de São Paulo, o RH local levou a ideia adiante. Reuniu turmas de cerca de 20 pessoas em um auditório, projetou o link e conduziu o grupo inteiro, do cadastro à primeira pergunta.
“Não tem fórmula mágica. É um trabalho de sentar do lado, de pegar o celular, fazer junto. Não tem outra forma de fazer acontecer.”
Luiza Monteiro, Coordenadora de RH e Business Partner, BRK
O culturômetro: a empresa inteira em uma pesquisa
Em 2026, a BRK usou as pesquisas avançadas da plataforma para rodar a sua pesquisa anual de cultura, que batizou de culturômetro. Foram 40 perguntas e, pela primeira vez, a empresa toda foi convidada, campo incluso. Luiza descreveu a decisão como difícil, porque era preciso garantir que funcionasse. A pesquisa ficou aberta por algumas semanas, com esforço de todos os RHs locais e de toda a liderança, e teve mais de 4.200 respondentes, 72% do efetivo.
O objetivo era responder a uma pergunta específica. Desde 2023, com a chegada de um novo CEO vindo da Brookfield, a BRK falava de cultura de eficiência do escritório central ao operador em Uruguaiana, no interior do Rio Grande do Sul. O culturômetro serviu para verificar se aquilo já era cultura ou ainda era discurso, e a resposta foi que já era cultura.
Cultura medida pelo comportamento que as pessoas enxergam
A aba de maturidade cultural mostra quais comportamentos os funcionários mais observam no dia a dia, cada um ligado aos valores da empresa. Para Juliana, é o que permite enxergar a cultura pelo que o funcionário vê acontecer, além do que ele ouve falar.
Foi ali que a BRK acompanhou a própria virada. Logo depois da reestruturação, um dos comportamentos mais observados era “redução de custo”, que a plataforma classifica como detrator, no sentido de cortar a qualquer custo. A liderança passou a discutir a diferença entre cortar custo e ter consciência de custo, alinhada à eficiência. Com o tempo, a percepção mudou: “redução de custo” saiu do top cinco, e “consciência de custos” apareceu à frente dele.
“Quanto mais você mexe, mais insights você tem. Você consegue ver como está a cultura real, presente. Às vezes as notícias não são boas, às vezes são boas. Ajuda também a recalcular a rota.”
Luiza Monteiro, Coordenadora de RH e Business Partner, BRK
Funcionalidades-chave
- Pesquisa de pulso semanal: disparada toda terça-feira por e-mail, com resposta em até dois minutos e uma experiência que as próprias BPs descrevem como muito fácil
- Painel do gestor em tempo real: cada líder vê o resultado da própria equipe sem filtro do RH, com o anonimato preservado
- Pesquisas avançadas: permitiram rodar a pesquisa anual de cultura, com 40 perguntas e a empresa inteira, dentro da mesma plataforma do pulso
- Maturidade cultural: os comportamentos mais observados pelos funcionários, ligados aos valores da empresa, incluindo os detratores
- Opiniões em formato de conversa: o colaborador envia opinião anônima e o líder responde ali mesmo, como em um chat
- Sinalização de ocorrências sensíveis: destaca as opiniões que pedem cuidado, para as BPs decidirem se o caso vai para a liderança ou para o canal confidencial
- Planos de ação cadastrados na plataforma: RH e administradores acompanham a execução e a evolução dos indicadores ligados a cada plano
Toda opinião tem resposta
A regra que a BRK repete para os líderes é que o canal nunca pode ser de mão única. A resposta vem preferencialmente do líder direto, e quando ele não se sente seguro, o RH local ou as BPs ajudam a encontrar a forma certa de acolher a pessoa.
“Nunca pode ser uma via de mão única. Se a pessoa mandou uma opinião e não foi respondida, mandou duas, mandou três, ela não vai mandar mais.”
Luiza Monteiro, Coordenadora de RH e Business Partner, BRK
O erro que mais preocupa as BPs é o líder responder a uma opinião anônima pedindo que a pessoa o procure pessoalmente. Se ela escreveu de forma anônima, foi justamente porque não queria levantar a mão. A orientação é usar o próprio espaço da plataforma para a conversa.
Quando uma opinião é sinalizada como sensível, cada caso recebe um tratamento. O que pede investigação segue para o canal confidencial da empresa; o restante é tratado com a liderança. O receio inicial de a plataforma virar mais uma ouvidoria não se confirmou: o tema aparece de vez em quando e as pessoas sabem separar o que levam para cada canal.
Liderança cobrada de cima
Duas decisões fizeram os líderes levarem o programa a sério. A primeira foram os reportes recorrentes para a alta gestão, com engajamento, NPS e os principais pilares: cada VP recebe o resultado da sua diretoria, e o CEO recebe o da empresa.
A segunda veio na fase de expansão para as operações. Alguns indicadores de participação e de engajamento entraram na gestão de desempenho, que se conecta ao programa de participação nos lucros. As metas foram deliberadamente moderadas, pensadas para trazer o tema para o dia a dia das pessoas, e segundo a BRK funcionaram bastante.
Resultados
A escuta virou rotina em uma empresa de mais de 6.000 pessoas espalhadas pelo país, e o dado passou a chegar ao gestor na mesma semana em que a equipe respondeu.
- 72% da empresa no culturômetro: mais de 4.200 respondentes em uma pesquisa de 40 perguntas, a primeira aberta ao efetivo inteiro, campo incluso
- Pulso semanal consolidado: toda terça-feira, em até dois minutos, com cerca de um ano de reforço até virar hábito
- Dado sem intermediário: cada gestor acompanha o resultado da própria equipe em tempo real, desde o início do programa
- Campo alcançado de verdade: efetivo inteiro na Zona Oeste+ e, no culturômetro, em todas as operações, com cadastro feito ao lado de cada pessoa
- Cultura que mudou de rumo: o comportamento detrator “redução de custo” saiu do top cinco, com “consciência de custos” à frente dele
- Governança que sobe até o CEO: reportes recorrentes para VPs e CEO, e indicadores de engajamento na gestão de desempenho
Opiniões que viraram mudança
A parte que as duas mais destacaram foi o funcionário enxergando o resultado do que escreveu. Juliana contou dois exemplos. O Wellhub entrou como benefício depois de aparecer repetidamente nas opiniões, e a área de Pessoas usou esse dado para defender a contratação. No escritório de São Paulo, as queixas sobre o espaço reduzido da copa viraram um ambiente maior, entregue depois de uma obra.
Carreira e crescimento também eram temas recorrentes, e em 2025 a BRK colocou em prática a Academia BRK, com escola de líder, escola básica e escola técnica.
“O funcionário vê que vale a pena entrar lá e opinar. A gente não vai conseguir fazer tudo que é pedido, mas as opiniões que chegam com recorrência e se transformam em dado, a gente consegue trabalhar.”
Juliana Cohen, Business Partner de RH, BRK
O que a BRK faria diferente
Luiza manteria o faseamento, porque foi ele que permitiu aprender a cada público. O que ela aponta como próximo passo é a governança: a integração entre o sistema de pessoas da BRK e a plataforma ainda não está azeitada, e o controle é feito à mão, o que consome tempo. O outro ponto é fazer do líder o dono da plataforma. Hoje o RH ainda provoca, manda o report e faz a análise, e o objetivo é inverter esse fluxo, com o líder procurando o RH com o dado na mão. Isso já acontece em alguns times e ainda não é a regra.
Juliana complementa com capacitação. Muitos líderes já acessam a plataforma, mas uma parte ainda depende do RH para trazer a informação. A BRK está desenhando um curso sobre a ferramenta dentro da Academia BRK, com exemplos do que é adequado e do que não é adequado responder a uma opinião.
O caso da BRK mostra que engajamento contínuo em uma operação distribuída se constrói em camadas. Primeiro vem a área que acredita, depois o corporativo, depois as operações e por último o campo, cada etapa com o RH ao lado de quem responde e com o gestor recebendo o dado sem intermediário. Em 2026, essa construção levou 72% da empresa a responder a mesma pesquisa.
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